(管增益)

编者的话：读了“手术室到底需要几间”这篇文章，答案是不言而喻的。疏招损，管出益，疏于管理招致损失，管理出效益，这是每个人都知道的道理。在医院经营逐渐进入市场之后，我们每做一件事情，每一项投资，都要追求最合理的性价比，以最少的投资，获得最大的经济效益，这是从每个员工到每个管理者的责任。欢迎我院各级管理人员提出您成功或失败的案例进行交流，促进我院科学化管理的发展。 我院外科大楼在2005年初将投入使用，届时外科将由目前254张床增至454张。几个月以前，我们经历了医院在扩大床位数后到底要建几间手术室的讨论.老病房楼在1995年投入使用，当时手术室共有7间，每间每天平均手术1.2人次，每台手术平均时间约2.5个小时。近年来，到北京肿瘤医院就医的病人以每年12-15％进度增长，需要手术的病人也迅速增加。多时每天约20台手术，平均每间手术室完成2.9人次手术，平均工作时间为6小时。在讨论中，外科医师、手术室护士长、麻醉师基本上认为当病床增1倍时手术室配置也要相应增加1倍，方案为即保留目前7间手术室，另在新外科楼增加8间手术室，以保证满足手术要求。每新增一间手术室的费用大约需要150万元人民币，加上房屋固定资产每间35万元，总固定资产投入大约为185万元，按照8间手术室约需要1400万元。如将老手术室加以改造则再需要投入约700万元，在超过2000万元投资的压力下如何进行判断并加以决策是医院经营中重大的问题。按照英国模式，政府全额投入，向医院购买服务。按照美国模式即市场化机制，提供服务也要获利，如美国手术费用为中国500-600倍。问题是在中国医疗体系下，政府每年给肿瘤医院补偿大约为全部收入的5％，换言之，95％左右的收入依靠医院自身经营。因此，减少成本是获利的重要途径。在医疗行业从计划经济向市场模式转型期间有许多不确定因素，这里既有产权问题也有机制问题。在产权问题暂不能解决条件下，内部良好的运行机制尤为重要。讨论会上，我们为参加会议者算了一本帐：手术室的投入的房屋、仪器、附属设施为固定成本，其平均固定成本取决于投资总量和手术总人数。在固定成本不变条件下，每间手术室使用率即平均手术人次以及每增加一个新的手术病例都会影响总成本和边际成本。如果全部15间手术室每间平均工作仅为5小时，造成大量闲置则增加了平均固定成本，加上水、电、汽运行成本，全院间接为手术室服务，手术室工作人员的流动成本则使总平均成本远远高于收益，造成更加严重的亏损。我们再算一笔新帐，如果我们仅新建8个手术间，每天做40台手术，按照每台2.5小时算则每间手术室工作时间为12.5小时。手术室可从早7点开放至晚7：30分，完全可满足新增手术的需要。此外，除省下的7间旧手术室投资700万外，可将其改造为骨髓移植病区立即增加其它收入。经过一番计算和简单的推理，在场的人员显得十分惊讶，纷纷说没有想到，并觉得有道理，在听到由于手术增量，特别是平摊成本后再每增加手术病人会带来更多收益和奖金时更为兴奋，讨论会进入高潮。接下来我们又讨论了多做手术对病理、放射、检验、B超检查科室工作量的间接增加和对平均住院时间减少连带贡献而产生的更大效益。经过讨论，手术室到底要几间的答案可想而知。管理经济学在医院经营中发挥了作用，对管理实践具有“增加值”。假如我们缺乏管理经济学理念，不懂平均成本、边际成本、边际效益、机会成本，仅凭经验办事将会如何呢？